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稟議制（ringi system）
◆総論
□「日本的（企業）経営における集団主義的意思決定の方法として、よく用いられる制度で、「ハンコ行政」ともいわれる。日本の企業経営では、職務が確立されておらず、また、権限委譲がはっきり行なわれていないため、日常業務の枠をこえた新たな業務が発生したときには、改めて、全員の集団的な意思を結集しなければならなくなる。稟議は計画の立案を下部が行ない（起案）、そこから順次、関連上司の間を上に送られ（回議）、その過程で少しずつ修正されながら、最終的にはトップの経営者が承認し（決裁）、それが決定事項として保存される（記録）。これによって、全員が集団的に意思決定に参加したという形式が整えられる。この過程を通して、下意上達のコミュニケーションが果されることや、起案を担当する若手のエリート社員が、早くから重要な経営方針に参加することによって、将来の経営幹部としての訓練を受けられることから、ボトム・アップ・マネジメントの例とされる」（河西［1981：409］）
□「公私を問わず、わが国の組織体において特徴的な意思決定の方式として有名である。ごく一般的にいうと、末端の職員が稟議書と総称される書面を作成し、それを関係部課が個別に審議し、最終的に決裁権者が決裁して組織としての意思決定をなすというプロセスがとられる。近代的・合理的な組織においてはトップの意思決定者が彼を補佐する少数のスタッフの助言等を受けながら決定を下し、それを組織の末端まで徹底させるというトップ・ダウン方式がとられるものとの想定のもとに、それとの対比において、ボトム・アップ方式をとるわが国の稟議制の前近代的・非合理的側面が強調されることが多い」（今村［2005：222］）
□「日本の企業組織に特徴的な意志決定方式をさす用語。担当者は、当該案件について十分な情報収集と状況判断を踏まえて起案し、上司に伺いを立てる。そこで決裁が得られると、案件の重要度に応じて、階層のステップをいくつか踏んで最終決裁となる。集団的意志決定とか、ボトムアップの合意型意思決定といわれる」（社会学小辞典［1997：624］）
◆問題点
□「稟議制の問題点としては、能率の低下以外にも、担当者の責任感の希薄化や組織上位者の指導力の不足などをもたらしやすいことが指摘され、また、日本官僚制の伝統的特質との結びつきに着眼する視点から、稟議制の存在によって、部局・省庁間でのセクショナリズム（割拠主義、縄張り争い）が助長され、官僚制組織内部の後見的な上下の序列関係が補強されることになっていることが主張されてきた」（今村［2005：223］）
▼文献
●河西宏祐、1981「稟議制度」降旗・岡本・河合編［1981：409］
●――――、1997「稟議制」濱嶋・竹内・石川編［1997：624］
●今村都南雄、2005「稟議制」阿部・今村・岩崎・大久保・澤井・辻山・山本・寄本［2005：222-223］
■降旗武彦・岡本康雄・河合忠彦編、1981『経営学小辞典』有斐閣双書.
■濱嶋朗・竹内郁郎・石川晃弘編、1997『社会学小辞典 新版』有斐閣.
■阿部齊・今村都南雄・岩崎恭典・大久保皓生・澤井勝・辻山幸宣・山本英治・寄本勝美、2005『地方自治の現代用語 〈第二次改訂版〉』学陽書房.
▼参考文献
■池田信夫・與那覇潤、2012『「日本史」の終わり――変わる世界、変われない日本人』PHP研究所.
□「この稟議書も、江戸時代の大名家以来の伝統ある決め方です。［…］こういう江戸時代的な「なんとなく全会一致」というエートスを象徴するのが、宮本常一が『忘れられた日本人』で描いた「対馬の寄り合い」だと思います。
有名なエピソードですが、宮本が民俗学者として対馬のある村を訪ねて、古文書を見せてくれと言うと、村人一同が丸1日近くずっと寄り合いをやって許可するか決める。もちろん真面目にその話題を話し合っているのはごく一部で、あとは延々雑談しているだけで、メンバーも来たり帰ったり寝たり起きたりでおよそ会議としては無茶苦茶なのですが（笑）、しかしそうして「みんなで決めた」という形をとることで、後で何かあった時に「お前が悪い」と言われるリスクを防ぐ。
いい結果があればみんなの手柄、悪い結果が出てもみんなの責任、ないし丸山眞男ふうに言えばみんなの「無責任」、というのが日本人好みの意思決定なわけです」（池田・與那覇［2012：221］與那覇）
▼関連
◇日本的経営
◆20110614, 0925, 20121101, 1116, 1216, 20130714*, 20140718
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