日本的経営（Japanese management）
□「日本で第一次世界大戦後に成立し、戦後高度成長期を通じて再編された経営の形態であり、これまでの日本の産業の発展段階と日本の社会的・文化的要因により形成された。制度として、終身雇用、年功賃金、企業別組織の三本柱をとり、イデオロギーとして経営家族主義を標榜する」（上林［1988：679］）
□「日本的経営の中心は年功制度にあり、熟練職種では勤続年数に応じて技能度が高まるという前提から、労働者内部の階層秩序と賃金秩序を年齢、勤続年数に応じて決定している。その眼目は熟練工の定着を高め、労使関係の融和を図ることにある。年功賃金という賃金制度だけではなく新規学卒採用、企業内養成訓練、年功昇進、退職金、定年制など企業の雇用慣行の全側面がワンセットになって初めて日本的経営が成立し、その結果もたらされたのが終身雇用慣行である」（上林［1988：679］）
□「日本の企業経営にみられる文化的特徴のことをいう。その基本的原理は、集団主義であり、企業の構成員の利害よりも、企業という集団の目標の達成が、つねに優先される。従業員は自己を犠牲にしても企業と一体化し、その発展のために献身的行動をとることが望まれる。そのために、集団の「和」に高い価値がおかれ、従業員には協調的人格が要求される」（河西［1981a：303］）
□「日本的労務管理制度といわれる終身雇用制（度）、年功序列制（度）、福利厚生制（度）によって、従業員の「家族ぐるみ」「生・・303 活丸抱え」の管理が行なわれ、企業は単に労働の場ではなく、全生活過程にわたる、生活共同体になる。従業員は企業忠誠心を強くもって、それに生涯を託し、企業を運命共同体とみなしている。ここに、日本の近年の急激な経済発展の基盤があったと考えられている」（河西［1981a：302-303］）
◆稟議制／メインバンク制度／株式相互持ち合い
□「日本的経営を特徴づけるほかの要素としては、企業組織における意思決定のスタイルである稟議制や根回し、長期的視点に立って安定的な経営を志向するために、主要取引銀行との密接な関係を重視するメインバンク制およびグループ企業による株式の相互持ち合いなどがあげられる」（平本［2012：984］）
◆トップ・マネジメントの構造
□「アメリカのそれは株主の利益を代弁する受託経営層である取締役会と、それによって任命され日常経営を行う社長、副社長ら一般管理層の二層経営であるのに対し、日本の企業は法律的にはアメリカと同じ二層経営でありながら、社長が取締役会長に進むことが多く、実質は一層経営である」（岩波現代経済学事典［2004：607］）
◆長期にわたる昇進競争
□「その鍵は、採用や待遇の面で企業間の自発的転職がきわめて不利になっている点にある。それゆえ、地位や収入の向上をめざす従業員は、企業内で業績をあげ、長期にわたる昇進競争を勝ちぬかなければならない。昇進が遅れれば賃金の伸び率も低く、出向などでより条件の悪い企業へ移籍をせまられることも多い。逆に、競争の最終的な勝者は経営者となって人事権をにぎり、株主支配をうけずに安定的な地位を保証される。日本的経営の労使・資本関係はこの「長期にわたる昇進競争」を可能にする制度として働いている」（佐藤［1999：777］）
◆従業員による従業員の管理
□「従業員による従業員の管理は企業に対する外部コントロールを欠く。それは従業員側には雇用の総体的な安定性と高い社会的地位を、株主側には監視コストなしで高い投資収益をうる可能性を開く」（佐藤［1999：777］）
□「従業員の経営参加：その結果、小集団による下からの意志決定、QCサークル（品質向上運動）、提案制度などによって、従業員に責任感と企業参加意識が生まれ、企業との一体感や互いの共同体的意識が強い」（岩波現代経済学事典［2004：607］）
◆日本的経営の見直し
□「1990年代前半のバブル経済の崩壊を契機に、日本的経営を特徴付ける種々の経営慣行、たとえば終身雇用や年功序列が大きな見直しを余儀なくされたとの指摘がなされる。
しかし一般通念とは異なり、企業が年功序列から成果主義による処遇に切り替えを図ったり、終身雇用の慣行を見直したりするようになったのは、バブル崩壊直後ではなく、山一證券や北海道拓殖銀行といった大規模な金融機関が経営破綻した1997年以降だったとの指摘もある（平成19年度『国民生活白書』）。多くの日本企業は、バブル崩壊から1997年にいたる5年間余は、景況を慎重に見極めようとしたとともに、景気回復の期待を抱きつつ日本的経営慣行を維持する傾向にあったのである」（平本［2012：984］）
□「いったん採用した従業員をできるだけ解雇せず、定年まで勤務させる制度。日本的経営の一要素とされる。年功賃金制と同様、明治末期（20世紀初頭）以後の重化学工業の発展期に熟練労働者を定着させるために導入され、戦後、労働組合の解雇反対や企業の持続的拡大などにより定着したとされる。正社員を解雇しないかわり臨時工・下請け・パートタイマーなどで調節されており、中小零細企業では終身雇用制は一般的でない。好況期にも従業員の採用を抑制して残業で対処するという方法がとられる。日本の終身雇用は法律や労使の協約で明文化されておらず、状況がきびしくなると、高年者などから実質的解雇（希望退職や子会社への出向）がおこなわれる」（正村［2005：411］）
□「終身雇用制度とは、会社が苦状におちいったとき以外、会社の都合では従業員をクビにしないという制度のことです。ここで重要なことは、終身雇用制度といっても、それは法的な制度ではなく、あくまで慣行であるということです。雇用法にもどの雇用契約にも、終身雇用という規定はありません。いや、労働基準法は、一年を超える雇用契約は、従業員の自由を拘束してしまうとして、原則的に禁止しているのです。じじつ、もし雇用契約に終身雇用と書いてあったら、それはドレイ契約になってしまいます（もっとも最近になって、専門的な仕事に携わっている人間や60歳以上の人間の雇用にかんしては、三年まで契約期間を延長することが許されるようになっています）。
ただ、日本の場合、1970年代から積み上げられてきた数多くの判例によって、「解雇権濫用」の法理というものが確立されています。それは、使用者が従業員を解雇しても、そ・・187 れが合理的な理由を欠き、社会的な通念として是認しえない場合には、無効となるというものです。もちろん、これは法律ではなく、あくまで判例ですから、経済状況の動向や社会的通念の変化によって、裁判所の判断が左右されてしまう可能性があります。また、クビになった従業員がこの法理にもとづいて会社と裁判所で争うには、労働組合の支援がないと困難だということもあり、労働組合をもたない会社に勤める人間（そして、もちろん中小企業に勤めている人間）にはその恩恵は及びにくいということもあります。だが、それにもかかわらず、それは終身雇用制なるものが、少なくとも慣行として日本に厳然と存在していることを示しているのです。
いうまでもなく、同じ会社で長く働くという安心があって、はじめて従業員は、その会社だけに役に立つような熟練やノウハウを身につけようと努力するようになるはずです。終身雇用制こそ、従業員が組織に特殊な人的投資をするインセンティブにほかならないのです」（岩井［2003：187-188］）
□「年功賃金制度とは、勤続年数によって賃金が上がっていく制度ですが、たんに従業員の賃金がそれぞれの生産性（正確には限界生産性）の上昇に比例して上がっていくというのではありません。ここで言う年功賃金制とは、従業員が若いときにはその賃金は生産性以下に抑えられ、従業員の年齢が高くなるとその賃金は生産性以上になるという賃金システムのことです。当然、賃金の伸び率は生産性の伸び率を上回ることになるのです。
これがどういう意味をもっているかというと、若いうちは、会社に与えるもののほうが会社から受け取るものより大きいので、その分、会社に一種の預金をしていることになります。それは、若いうちに辞めてしまうと会社に取られてしまうので、一種の身代金、英語でいうと hostage の役割をすることになるのです。会社に身柄を預けて、長年働・・189 き続けるうちに、この身代金がだんだん戻ってくる。定年まで勤めあげると、そのすべてを取り戻すことができるという仕掛けになっているわけです。同じ会社で長く働けば働くほど有利ですから、従業員には、会社に長く居続けるインセンティブが生まれます」（岩井［2003：189-190］）
・中谷厳
□「［…］中谷厳『日本企業復活の条件』（東洋経済新報社、1993年）は、現在の不況を深刻にみる立場から、日本経済のこれま・・16 での成長は失われた、日本的経営の集団主義はキャッチアップ型のこれまでの成長にはふさわしかったとしても、これからはそんな時代ではない、と強調する。中谷の立場は、産業、つまり農業・流通・建設・金融・公共事業などへの保護政策から脱却して、これら諸産業に「大胆な競争政策を導入」せよ、ということになる。そして、きびしい競争場裡で生きるにふさわしい、「発想の飛躍」ができる人材育成がもっとも重要な課題だとされ、ハイリスク・ハイリターンの「パイオニア型」経営が提唱されている」（安丸［1995→2012：16-17］）
■岩井克人、2003『会社はこれからどうなるのか』平凡社．
・日本的雇用システムの原型
□「［…］日本的雇用システムの原型は、会社システムの原型と同様に、江戸時代に見いだすことができます。
江戸時代の商家における奉公人制度では、10代前半で丁稚として奉公をはじめ、店や家の雑用全般を引き受けます。無給ですが、衣食住はあてがわれ、読み書きとそろばんの教育をうけます。10代の後半で元服すると、手代となり、商いの実務を担当するようになります。手代は給金をもらい、大商家の場合には、時間をかけてさまざまな仕事を学んでいくことになります。手代の年季奉公が終わる20代の後半になると、番頭や支配人になり、商売において大きな権限をもつようになります。給金以外の報奨金をもらうこともあります。30代に入るころになると、別家といって、所帯をもつことを許され、通いながらの奉公となります。そして、そのなかでも特に功績の大きかったものは、暖簾を分け・・191 てもらい、自分で店をもつようになるのです。もっとも、丁稚から別家、さらには暖簾分けまで続くこの昇進システムでは、途中で多くのものが脱落していき、別家までに行き着くものは、10％にも満たないといわれています」（岩井［2003：191-192］）
■宮本太郎、2008『福祉政治――日本の生活保障とデモクラシー』有斐閣．
・雇用レジームの形成（73-84）
□「［…］遡れば、大企業の賃金体系で長期的雇用を前提にした生活給の比重が高まったのは、1940年代後半の、いわゆる電産型賃金体系の導入を契機とする。1950年代に入ると、労働力不足の解消という目的もあって、臨時工や中途採用者の長期的雇用への組み込みが進んだ。三池炭坑の大量指名解雇をめぐる大争議（1960年）の教訓や、高度成長にともなう労働力不足もあって、1960年代には大企業において長期的雇用慣行が広く確立していく。
長期的雇用慣行の確立は、年功制の再設計と軌を一にして進むことで、むしろ被用者間の競争を強め、労働意欲を引き出す仕掛けとなっていった。ほぼ同じ時期に、日本経営者団体連盟（日経連）な・・79 どでは年功制の見直しと能力主義の導入が強く主張されるようになり、能力給や人事管理の再構築が追求された。職場でカンと経験に頼る部分が大きい時代には勤続年数と技術水準が対応していたが、1960年代の技術革新はこの前提を覆した。若い労働者の意欲を引き出すためもあって、能力評価の比重を高めたのである」（宮本［2008：79-80］）
□「1960年代半ばからは、福祉レジームの形成と連動しながら、企業内福利厚生の整備が進んだ。まず、法定福利費が増大していく。1954年の厚生年金保険法改正以後、大企業は公的年金と企業年金制度の調整を求めるようになっていったが、1966年には厚生年金の報酬比例部分について企業の代行を認め、税制上も優遇をする厚生年金基金制度が導入された。後で述べる1970年代初頭の福祉拡大も、企業の法定福利費を押し上げた。
また、法定外福利厚生費の内訳を見ると、皆保険制度の確立を受けて、医療・保険関係費は195・・80 5年の20.1パーセントから75年の10.8パーセントへと減少し、これに代わって給与住宅や持ち家取得にあたっての融資制度など、住宅関係費が39.3パーセントから51.4パーセントへと増大した。住宅関係を中心とした企業の福利厚生費は税制上もきわめて有利な扱いを受ける。日本の社会保障においては、公的住宅制度が著しく抑制されていた。このことを前提に大企業は、従業員家族に対して、給与住宅を経て持ち家取得にいたるライフサイクル管理を実現し、従業員の労働意欲を引き出した」（宮本［2008：80-90］）
□「日本型の雇用レジームの形成は、以上のように、まず高生産性部門の大企業においては1960年代の終わりまでには日本的労務管理のしくみがかたちを整えた。それは、長期的雇用慣行を前提として年功制と能力主義管理を相乗的に組み合わせ、さらにこれに企業内福利厚生を連動させたものであった。
さらに前項で見た通り、1970年代に入ると、伝統的支持層を引き付けようとする政権党の意図もあり、低生産性部門において公共事業や保護・規制による雇用安定のしくみがさまざまに強化されていった。
このように、基本の雇用レジームは、高生産性部門の民間大企業と零細な流通業や建設業などの低生産性部門が分断されたかたちで構成されていた。第1章で見た通り、完全雇用への強い関与で日本と並ぶスウェーデンの雇用レジームでは、積極的労働市場政策によって低生産性部門から高生産性部門に労働力を送り込み、両部門を強く連携させていた。これに対して日本では、雇用レジームの二つの部門は、それぞれが、さらには企業、業界ごとに細分化されて労働力を囲い込み、「仕切られた生活保障」を形成していた」（宮本［2008：82］）